El Customer Journey Mapping es de Venus y el Diseño de procesos de Marte: ¿Conoces las diferencias?

La mayoría de las organizaciones reconocen que proveer al consumidor con una experiencia sublime es una necesidad estratégica, pero la mitad de las organizaciones aseveran que no es posible administrarla adecuadamente. Este tema se vuelve más complejo entre más interacciones, canales o cambios de manos se involucran.

La Importancia de la Experiencia del Consumidor

Más aun, menos de un tercio de las organizaciones cree que su compañía cuenta con las competencias necesarias para la administración de la experiencia del cliente:

- La calidad de las interacciones con los clientes objetivo es monitoreada de cerca

- Los empleados a lo largo de la organización son reconocidos y premiados por incrementar la experiencia del cliente.

- Los procesos de toma de decisiones incorporan las necesidades de los clientes objetivo

- Los empleados a lo largo de la organización comparten una consistente y vívida imagen de sus clientes objetivo y la experiencia que la compañía desea que ellos reciban.

Los retos clave para la Administración de la Experiencia del Cliente, citados por sus dificultades para manejar la experiencia del cliente, no es más que una falta de alineación funcional de procesos de negocio, patrocinio ejecutivo, diferencias en los acuerdos para su medición y problemas de ejecución. El CJM está orientado a al primero de estos retos, provee argumentos para atacar el segundo y entrega un marco de referencia dentro del cual diseñar y entregar los últimos dos. En resumen, el CJM es la materia prima para alinear a la organización y lograr desarrollar las capacidades clave para la administración de la experiencia del cliente.

Comenzar por el lugar correcto

Un CJM efectivo debe iniciar desde el lugar donde inicia el consumidor y debe entender qué consideran ellos como un resultado exitoso. Un ejemplo clásico de este es el rediseño que Virgin Atlantic realizó de su servicio Premium de larga distancia.

Hasta este punto, las aerolíneas solo se preocupaban por aquellas partes del “Viaje”

que entregaban directamente. Ante este tipo de acercamiento típico, se comenzaba a diseñar el proceso desde el momento en que el pasajero llegaba al mostrador de “check-in” Omitía la parte donde el pasajero pasaba por seguridad hasta la sala. Nuevamente retomaba el proceso desde la sala, hasta el abordaje del vuelo, e ignoraba todo lo demás hasta la llegada, a menos claro, que el equipaje hubiera sido perdido.

Al pensar en el “Viaje” completo desde la salida de casa / hotel / oficina, hasta la llegada al último destino (hotel / hogar /oficina), Virgin identificó las necesidades del cliente, deshaciéndose del estrés y los riesgos de llegar al aeropuerto. El servicio de chofer de salida y llegada había nacido.

 Usando el acercamiento de CJM para continuamente revisar el “Viaje”, le permitió a Virgin, en la medida de lo posible, áreas de seguridad dedicada directamente hasta la sala del aeropuerto.

Las implicaciones de esta historia son que, en la mayoría de los casos, el producto o servicio es solamente “un medio para una finalidad” y las compañías necesitan entender las verdaderas motivaciones y los resultados esperados que sus clientes tienen.

- No quiero comprar una impresora láser, “Quiero producir documentos de calidad para mi negocio.”

- No quiero agendar una cita para que me reparen mi aspiradora, “Quiero mi piso limpio.”

- No quiero aplicar para un crédito, “Quiero gastar el dinero en algo que necesito”

El diseño de procesos tiende a ignorar el verdadero punto de arranque, la motivación y el foco, en vez de eso, se dirige en donde el consumidor es tocado por primera vez por la organización. Hay un supuesto implícito de que el consumidor ve el mundo como la empresa lo ve.  

Una buena práctica para asegurar que no estamos omitiendo este enfoque es dedicar algo de tiempo a poner el correcto nombre al “Viaje”. Por ejemplo, en lugar de “El viaje de comprar una impresora”, considere mejor algo como “Mi viaje para resolver los problemas de impresión de mi empresa”.

Diseño de las emociones

Desde que Gallup cuantificó por primera vez el impacto emocional del compromiso en 2003, esté acercamiento es cada vez más reconocido que la verdadera lealtad (en oposición con la mera frecuencia y repetición de compra) es acerca de clientes que forman un compromiso emocional con la compañía, marca, producto o servicio. Esto nos lleva a la conclusión de que, en adición a las necesidades funcionales del consumidor que la organización debe satisfacer, también existen necesidades emocionales que deben ser reconocidas y atendidas.

En el diagrama anterior de Research International, podemos ver los tipos relativos de retención, cross-sell y up-sell que se logran cuando solo se cumplen los objetivos funcionales (inferior derecha) comparado con una línea base donde el cumplimiento de las necesidades emocionales y las funcionales son pobres (inferior izquierda); y cuál es el incremento obtenido cuando en adición a las necesidades funcionales se logran cubrir las necesidades emocionales (superior derecha)

Esta es la diferencia sustantiva entre el diseño de procesos y el CJM. El diseño de procesos es altamente funcional y describe los pasos funcionales que deben suceder para lograr un resultado.

El CJM necesita construirse en este acercamiento funcional, pero debe incorporar las emociones en la conversación. Esto se logra mucho más fácilmente si comenzamos con la pregunta “¿Qué es lo que queremos que el cliente piense, sienta y diga al final de su Viaje?”. Una vez que el resultado emocional ha sido comprendido, el siguiente paso es diseccionar cada uno de los pasos del “Viaje” en insumos funcionales y emocionales, asi como definir su resultado funcional, respondiendo las siguientes preguntas:

- ¿Cuál es el estado mental de nuestro cliente al iniciar este paso? (Ejemplo: sus deseos, sus preocupaciones, sus esperanzas).

- ¿Cuál es el resultado que el cliente espera/necesita de este paso? (aquí hay que tener cuidado de si el resultado emocional de este paso es distinto de la emoción total del resultado en su conjunto)

- ¿Qué tan fácil es conocer al cliente para lograr este resultado? (tenemos los elementos para identificarlo/segmentarlo)

- ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que pueden hacer más fácil lograr este resultado?

Al considerar estas preguntas podemos hacer posible la identificación de lo que el cliente realmente valora y qué es lo que espera, pero que no se notarán a menos que no estén ahí, Las “oportunidades para deleitar” y los “factores de higiene” (un factor de higiene es el refinamiento de un elemento del proceso para hacerlo más simple y/o sencillo a los ojos del cliente). Un simple alto, medio o bajo suele ser suficiente para cada uno.

Con esto completamos la escena estableciendo y proveyendo todos los insumos necesarios para identificar las oportunidades para entregar algo “diferente”. El objetivo es finalizar con no más de tres cosas que la organización puede hacer para exitoso la etapa en cuestión. “Quizá es algo que estemos” haciendo para deleitar al consumidor o “Quizá es un factor de higiene” del proceso.

Un marco de referencia para la flexibilidad.

Una tercer diferencia clave entre un proceso y un CJM es el nivel de detalle y la rigidez del resultado. El CJM no busca diseñar para cada tipo de cliente/segmento o para cada interacción y/o punto de contacto. Una buena regla es enfocarse en las interacciones que representan el 80% de las interacciones de los clientes.  

 Un buen dicho dice “Planear es todo, el plan no es nada”, lo cual es una buena forma de ver al CJM. Involucrar a las personas de todas las funciones que impactan el “Viaje” en su diseño juntos en un proceso de pensamiento en el cuál se reflexionen las cosas desde el punto de vista del cliente, y retemos de adentro hacia fuera las prácticas tradicionales de la organización y se comience a pensar en construir una cultura de la confianza y de adaptabilidad interna. Esta es la clave para la sustentabilidad de un comportamiento centrado en el cliente dentro de la organización.

El nivel de detalle en el CJM es suficiente al describir qué está pasando y sobre todo de forma muy crítica, por qué. Sin embargo, a un alto nivel que no restrinja a los individuos y las funciones de adatarse a los diferentes tipos de clientes, motivaciones y necesidades. De hecho, el desarrollo del CJM, debe proveer de un marco de referencia entre funciones que trabaje desde adentro para entregar la experiencia del cliente.

En contraste, los procesos suelen ser rígidos y necesitan considerar la mayoría de las excepciones previsibles. Su objetivo es típicamente el de controlar, y a menudo se convierten en restricciones para hacer lo que es correcto para el cliente. Particularmente en las organizaciones jerárquicas, se convierten en un escondite y una excusa para hacer las cosas “porque lo dice el proceso”. Dicho esto, aún tienen un rol importante que jugar:

- Permiten la estandarización para hacer procesos (y experiencias) replicables.

- Todos saben que significan y cuando hacer qué (hasta que el cliente lo quiere a su manera)

- El entrenamiento es más fácil

- La medición es más sencilla

- La responsabilidad de las tareas es clara.

Sin embargo, su rol debe ser el siguiente: Una vez que el CJM ha establecido el contexto y provisto un marco de referencia flexible, entonces ya se puede proceder a diseñar (o rediseñar) el proceso.

Adaptación de: http://www.mycustomer.com/experience/engagement/customer-journey-mapping-vs-process-design-do-you-know-the-difference#flaglink